Kundkategoriseringen – säljchefens grundlag
Hej vänner! Jag kommer, under några blogginlägg framöver, beskriva hur man på ett enkelt sätt kan få struktur på sin kundkategorisering och vilken effekt man uppnå med detta. Jag kommer även beröra vilka utmaningar och fallgropar man kan undvika. De flesta av er har säkert någon form av ordning på era befintliga kunder. A-, B-, C och D-kunder är ett relativt vanligt scenario hos företag jag träffar. En petitess i sammanhanget är att jag kallar dem kategori 1, kat 2 omsättning, kat 2 potential och kategori 3 i stället för att undvika devalveringen av D-kunder då dessa ofta är flest till antalet och står för en stor del av omsättningen.
Grundtanken är att alla kunder är viktiga men behöver olika hantering.
Om man tar i beaktning vad en säljare är värd (läs mitt tidigare blogginlägg - Mäta sin tid? Genomsnittlig kundkontakt inom B2B är 17h av 100h!) så ser man exempel på vikten av att säljarna prioriterar rätt saker. Nedan ser ni en enkel basmodell för kundkategorisering som jag kommer bygga vidare på i denna serie av blogginlägg.
- Kategori 1 kunder är således kunder där vi omsätter mycket och som har stor potential (har valt omsättning på Y-axeln då många företag har svårt att ta fram hur lönsam en specifik kund är). Här brukar man finna Nyckelkunderna (KAM - det kan finnas andra definitioner på vad som är KAM men det går jag inte in på i detta inlägg för enkelhetens skull).
- Kategori 2 omsättning är kunder som vi omsätter mycket på men där vi inte kan få in mer affärer eller produkter än det vi redan säljer idag.
- Kategori 2 potential är kunder som har stor potential men vi i dagsläget inte har så stor omsättning på.
- Kategori 3 är kunder som vi omsätter lite på och som inte har någon större potential. Dessa brukar representera ca 70% av kunderna i flera av de företag jag träffat genom åren.
Vad är då vitsen med en uppdaterad kundkategorisering? Uppenbart för de flesta är självfallet att det är utifrån denna man kan göra några avgörande prioriteringar som säljchef.
Jag vill nedan ge ett exempel från verkliga livet:
Vid närmare analys av 12 utesäljare och deras resrutter så kunde vi, tillsammans, konstatera att deras bilfärder oftast gick till kategori 3 kunder. Många av dessa var gamla kunder där en viss vänskap hade grott genom åren. Inget fel i det men genom att i stället för att besöka Kategori 3 kunder i stället skicka fyra nyhetsbrev till dessa i stället för att få tid över till Kat 2 omsättning och Kat 1 kunder så ökade snittordern på samma nedlagda tid från 3.500kr till ca 6.500kr då scoopet var större på dessa än på KAT 3 kunder. Då det totala antalet kunder var ca 7000st fördelat på 12 säljare så gav det ”mekaniska” nyhetsbrevet ytterligare affärer på KAT 3 kunderna då flertalet av dessa tidigare inte fått något möte eller kontakt då detta ej hunnits med.
Gör rätt säljare rätt saker?
Har du några säljare som gillar jakten samtidigt som några andra säljare har sin styrka i att förvalta, vårda och stärka kundlojaliteten på befintliga kunder. Lår varje styrka komma till sin rätt och ge förvaltarna ansvar för KAT 2 omsättnings- och KAT 1 kunder och således jägarna på Kategori 2 potentialkunder. Varför inte låta ditt företags kundservice ta ansvar för KAT 3 kunderna på en och samma gång så alla kunder får rätt fokus i stället för att säljarna själva skall försöka bibehålla kontakten med alla kunder på en och samma gång, vilket ofta leder till att vissa kunder inte får någon kontakt alls.
Jag kommer i nästa blogginlägg fortsätta min serie om kategorisering och vad man kan uppnå och vad man bör ta i beaktning. Till dess, kör så det ryker!
Vad tycker våra kunder är viktigast i relation till sina leverantörer?
Med mitt förflutna som ägare av ett analysföretag (GREAT) roade jag mig en gång i tiden med att slå samman ca 400 kundanalyser med ca 2,5 intervjuade personer per företag. Frågan som ställdes var ”Vad tycker du, som kund, är viktigast i relation till era leverantörer?” De fick sedan gradera 12 faktorer på en skala mellan 1-7 där 1 är lika med ”Inte viktigt över huvud taget” och 7 är lika med ”Direkt avgörande”. Undersökningen är gjord inom B2B och täcker in ett stort spann olika branscher, allt från privat till offentlig sektor.
Nedan finner du en generell bild över vad kunder upplever som viktigast i relation till sina leverantörer. Om du har några frågor kring definitioner på någon av de 12 faktorer som framgår nedan eller är intresserad att diskutera/fråga kring något annat så ring i vanlig ordning. En faktor som ofta hamnar högre när jag frågar säljare vad de tror är "Möten/relation". Då jag har haft privilegiet att läsa de öppna svaren i just denna undersökning har jag en förklaring till varför denna faktor hamnar på plats 11. Ring mig så kan jag berätta. Det är ett spännande svar!
Feedback en färkvara!
En hund…en pöl på golvet. Förr, d v s på 70-talet, så fanns en gängse uppfattning om hur man skulle få en hund rumsren. Man skulle doppa nosen i pölen! Ha i åtanke att detta var en tid då barn låg och sov i hatthyllan i bilen under färd?!
Man skulle doppa nosen i nära anknytning till dådet. Inte dagen efter då hunden då skulle ställa sig frågande till husses agerande och tänka what the f…?
Hur osannolikt det än verkar så tror jag att det finns åtminstone en lärdom att ta tillvara på i detta handhavande. Det är att feedback är en färskvara.
När jag var ny som chef, för många herrans år sedan, så hade jag ett dokument på var och en av mina anställda (jag är 100% röd kan tilläggas för de som är bekanta med discen). När väl vägledningssamtalet kom i oktober så hade jag fört anteckningar på sena ankomster, attityder, brister i måluppfyllelse o s v för hela året. Praktiskt tyckte jag! Jag hade hört från min chef att det gäller att ha på fötterna om du skall ge negativ feedback och detta hade jag tagit fasta på.
Detta resulterade i att jag var fruktad att ha vägledningssamtal med. Ja, till och med hatad ute i leden. På något tvistat sätt kunde jag bära dessa epitet med viss stolthet. I tidningen chef skrev de att konferensrummet utanför socialstyrelsens direktör gick under benämningen ”Slakthuset” något som gick i linje med mina vägledningssamtal.
Nåväl, detta är ju inte bra. Mitt råd till dig som chef är säg det när det händer annars mister du både rätt och möjlighet att åstadkomma en förändring.
Har är en länk till en bild som beskriver en vettig väg att vandra när du skall ge feedback http://sdrv.ms/17Nf5sR.
Kommentera eller ring som vanligt.
Sparkar vi de säljare vi en gång trott på för lättvindigt?
En säljchef jag coachade för ett drygt år sedan ringde mig här om dagen för att, med glädje i rösten, ge mig återkoppling på en utmaning han hade med en av sina säljares nedåtgående prestationskurva.
Under tiden för coachningsperioden så anställde han en kvinna som vid anställningstillfället kändes klockren. Hon startade under oktober månad och hennes ansvar under hösten var mest att förnya avtal. Då detta visade sig var relativt enkelt så var hennes motivation hög och hennes resultat sköt i höjden. Han kände att hon var ”så rätt”.
När hösten kom till enda och nyåret tog vid hände något. Hon började få det tuffare då avtalsförnyandet avslutats och nykundsbrytet påbörjades.
I februari, då jag och säljchefen träffades, hade hon således jobbat i fem månader och säljchefen sa till mig: - Det känns som att jag gjorde en felrekrytering trots allt. Hennes resultat har rasat och motivationen är superlåg.
När jag bad honom berätta mera sa han: - Jag funderar på att säga upp henne innan tillsvidareanställningen träder i kraft då hon senaste tiden kommit med en massa dåliga ursäkter, varit lite väl mycket sjuk och haft en rätt irriterande attityd.
Hur hanterar du henne i det dagliga arbetet då, frågade jag?
- Jag försöker verkligen uppmuntra henne, coacha henne och få henne på spår. Vi sitter med borden mitt emot varandra och när jag hör något som kan förbättras så försöker jag så smidigt som möjligt ge henne tips och idéer, typ prova gör så här i stället eller testa säg så här o s v men det är bara taggarna utåt, ursäkter och bortförklaringar.
Det låter som att hon är på spår, sa jag. – Va menar du, sa han i nästa andetag?
Det finns många faktorer som ligger bakom ett dylikt dilemma men jag tror att två faktorer är centrala:
- Chefens feedbackkapital
- Medarbetarens utvecklingskurva
1. Chefens feedbackkapital
Man brukar säga att om man skall komma med negativ feedback så behöver man krattat manegen med 80% positiv feedback för att medarbetaren skall ta till sig de eventuella 20% negativ feedback som återstår. Jag tror detta är sant och jag tror även att förslag på hur man kan göra som alternativ till det man gjort är negativ feedback, oberoende på hur ”smidig” man är. Detta eftersom man säger hur någon kan göra i stället för det personen just gjort vilket innebär en kritik mot personens egna val och agerande.
När vi talade om naturen av hans feedback så kunde han konstatera att han i princip hade 100% negativ feedback. Han hade med råge förbrukat rätten till negativ feedback vilket triggat den anställdes reptilhjärna i allt högre grad.
2. Medarbetarens utvecklingskurva
Ovan ser ni en bild som visar en medarbetares generella resa från ”ny på jobbet” med all den nyfikenhet, spänning och behov av tydliga riktlinjer som denna fas präglas av (se ruta 1) till erfaren och självgående medarbetare. I denna första fas (ruta 1) är även medarbetaren lyckligt omedveten om sin naturliga inkompetens för tjänsten. Efter de fem månader som löpt i medarbetarens fall kopplat till det faktum att hon fick en tuffare situation med nybryt i stället för avtalsförnyelser så åkte hon vidare nedåt i sin utvecklingskurva (se ruta 2) med ett beteende som präglades av ursäkter, missmod och en allt mer medveten inkompetens inför vad som krävs. I denna fas kan vissa medarbetare ha en attraktiv ödmjukhet inför sitt ansvar men i hennes fall så blev det ett mer oattraktivt beteende med dåliga ursäkter och sjukfrånvaro. Något som resulterade i att hennes chef ifrågasatte sitt första intryck och var på väg att sparka henne i stället för att se vad som pågick och ta det fulla ansvaret för sin coachning av henne.
Från att i början behöva tydliga riktlinjer och vara en positiv fläkt så blev behovet av en coachande ledare större helt enkelt. Säljchefen beslöt att INTE avsluta hennes provanställning och i stället lita på sin första instinkt kring hennes förmåga. Säljchefen började även utveckla sin coachande förmåga vilket ett år senare resulterade i ett glatt samtal till mig där han konstaterade att hon var en fantastisk rekrytering.
Kommentera gärna eller ring om du vill diskutera eller ställa frågor.
Kör så det ryker!
Värdebaserad försäljning - konkreta tips och kanske ett förtydligande om vad det kan innebära
Hej, efter en dryg veckas uppehåll på grund av en fin resa till San Sebastian tillsammans med mina helt fantastiska kollegor på Svenska Konsulthuset så är jag återigen igång.
I detta brev skulle jag vilja skriva lite mer om värdebaserad försäljning.
Vad köper kunder egentligen? Är det just er stol, pool, tjänst, labbutrustning eller vad det nu kan vara vi säljer? Är det stolen eller är det viljan att vara ”rätt” som avgör köpet och vad är då möjligheten att vara ”rätt” värd? Är det poolen eller är det förlängd badsäsong och vad är i så fall det värt? Är det labbutrustning eller är det möjlighet att öka antal analyser från 10 till 10 000 på en vecka med följdfrågan; vad är det värt? Vår förmåga att ta reda på vilka drivkrafter som ligger bakom köpet avgör hur väl vi kan ta betalt.
Vissa säljare hamnar ofta i diskussioner kring; volym, pris, storlekar, styrka/hållbarhet, leveransvillkor, mängdrabatter etc. Ibland är vissa säljare så pass färgade av den här typen av resonemang att de till och med kan leda in dialogen på ovanstående faktorer. Problemet med dessa faktorer är att de riktar in sig på priset och det kanske största problemet är att dialog färgad av dessa faktorer endast ligger i den ena partens intresse, d v s kundens.
Tips att tänka på när du vandrar den värdebaserade försäljningens väg:
- Skaffa kunskap om kundens situation (före och under mötet)
- Skaffa kunskap om kundens behov (anta före mötet och klarera med SPIN under mötet)
- S.P.I.N – indirekta behov blir specifika behov
Hur prissätter jag med värde i första rummet:
- Vad är den totala effekten av min lösning/produkt?
- Vilka mervärden erbjuder vi?
- Vilka kostnadsfördelar erbjuder vi?
- Vilken unik expertis erbjuder vi?
- ROI
Som sagt, kör så det ryker och återkoppla gärna med dina erfarenheter eller ring i vanlig ordning om du har några frågor.
Vänligen Andreas
