saljcoach.blogg.se

Vad innebär kundansvar i din organisation? Innebär det att du har ansvar för att kunden får kontakt? Innebär det att du får provision på affärer du tar på kunden? Innebär det att du, på en enskild kund, ansvarar för hur dina kollegor agerar i kontakt med kunden?? Nej, där går kanske gränsen…eller gör den det?

Om ditt ansvar är att sälja på en kund och en kollega på leveransavdelningen agerar på ett sätt som stjälper i stället för att hjälper affären att växa, vem har då befogenhet att agera?

Många säljare jag talat med anser att ansvaret när det gäller att få personer i organisationen att agera affärsmannamässigt ligger på ledningen. Jag ger dem rätt i detta. Det stämmer att en framåtlutad kultur matas och underhålls av ledningens agerande, visioner och värdegrund…i bästa fall.

Detta är dock inte alltid den verklighet många av de säljare jag träffar åtnjuter. Vardagen för många är att det finns lika många tolkningar av ordet ”affärsmässigt” som antal avdelningar, eller medarbetare i värsta fall. Kan till och med vara så att ordet ”affärsmässig” inte finns på agendan utan är utbytt mot ord som ”effektiva ställtider” eller gud förbjude; ”förbannade säljare som har lovat guld och gröna skogar till kund igen”.

Om det senare är fallet så återstår två val:

1. Man kan vänta till ledningen får alla att rätta sig i ledet.

2. Man vill göra affärer och växa på kunden innan pension och tar saken i egna händer.

Att säga att man skall välja alternativ 2 är lätt att säga men svårare att genomföra. Man kan nå ganska långt med att ställa krav men risken att man uppfattas som bångstyrig och gnällig är alltid närvarande. De säljare som, enligt mina erfarenheter, är de som klarar denna balansgång bäst är de goda pedagogerna. De som involverar mer än exkluderar. De som berättar för alla som är involverade i kunden vart man avser att ta kunden på sikt och vilken hjälp man behöver för att det skall ske. De som anammat tesen; ”den som vet kan inte undgå ansvar” på sina kollegor.

En dag för några år sedan hade jag en säljutbildning för ca 40 säljare inom trävaruindustrin. Alla, utom några få undantag, var i 60årsåldern och alla var män.

Vi hade en dialog om; ”vad är skillnaden mellan en medioker säljare och en framgångsrik säljare” och jag sa något om att ”alla kan bli säljare” varpå några i församlingen protesterade starkt.

Jag kan förstå denna reaktion då männen jag stod inför varit säljare mer eller mindre hela sina verksamma yrkesår och stolta över hantverket.

År av erfarenhet har förankrat min ståndpunkt. Klart det underlättar om man har personliga egenskaper som social och utåtriktad men alla är vi olika och har olika styrkor såväl som svagheter som vi kan slipa på för att nå en bra grund att stå på i säljrollen.

Jag har träffat många framgångsrika säljare genom åren, allt från de som klarar av att ringa med öppningsfrasen ”Det var länge sen jag fick skicka en faktura, va fasen är det frågan om?!” till de mer timida som med pondus i rösten säger ett artigt ”god dag har du möjlighet att tala med mig?”

   Jag jobbade en gång i tiden tillsammans med en kille som, i alla sina kalla samtal, började med frasen; ”tjenare Bertil” (eller vad nu personen hette). Han sålde riktigt bra och jag tänkte att jag skulle testa hans familjära anslag och började, glad i hågen, hälsa folk vid deras namn. Hur det gick? ”Vem är du? ”Känner vi varann eller?”, var meningar som mötte mig i princip vart och ett av de samtal jag gjorde. Det gick inget vidare helt enkelt. Varför? Agerar man på ett sätt som inte ligger nära sitt eget sätt att vara när man är naturlig så märks detta. Anledningen till varför min vän lyckades med bragden att börja samtalen med namn på den uppringda, var för att det låg nära hans personlighet att säga ”tjenare Bertil”. Min beteendeprofil är radikalt annorlunda då jag är lite torr, saklig och resultatfokuserad. Jag gick ganska snart tillbaka till mina ”god eftermiddag, god dag har du tid att talas vid?”

Nu, ca 20 år senare låter jag fortfarande lite torr och saklig och trivs med det! 

Hej vänner,

Hur känns det på marknaden? Frågan är ofta återkommande just nu av någon anledning. Kanske för att folk tror att jag pratar med kunder 24h om dygnet. Visst, sista två veckorna har präglats av intensiv kundkontakt i både projekt som marknadsbearbetning och tillförsikten "där ute" är stor. Men sanningen är att jag inte har en aning om vad som pågår i min omvärld och jag tror jag delar den osäkerheten med flera och jag är förbannat trött på att inte veta hur framtiden kommer att te sig.

Detta sammantaget gör att min fasta övertygelse är att 2014 kommer bli det mest intensiva året på länge när det gäller affärer, nyinvesteringar och nyanställningar av nyckelpersoner.

Anledningen? Psykologi! Jag själv, min egen marknad och världen i stort är så förbannat trötta osäkerhet i marknaden, EU-kriser, hot om ekonomiska stup och stagnationsprofetior så vi kommer att skapa vår egen stabilitet och sanning.

Vi är många som har "lackat ur" :) tror jag. Obama har lackat ur, kongressen har lackat ur, Merkel, har lackat ur. Obama och kongressen kommer att hålla sams på kritiska områden just av samma anledningen, tror jag. Helt klart är i alla fall det faktum att mina inplanerade möten i januari och februari är många och suget att göra affärer 2014 delar jag av väldigt många av de jag talar med. Känns otroligt spännande, eller hur?! Kanske för att många av oss lackat ur?!

Kommentera gärna utifrån dina erfarenheter och hur du själv upplever marknaden just nu i stormens öga (bokstavligt talat utanför mitt arbetsfönster), dec 2013.

I mitt tidigare inlägg om kundkategorisering så utlovade jag en fördjupning kring detta förtrollande ämne ;) i följande inlägg. Y-axeln i bilden ovan visar vår omsättning på en specifik kund (lönsamhet kan vara en faktor i stället för omsättning men få företag har möjlighet att få fram lönsamheten på en kund så i detta exempel utgår jag från omsättning).

Omsättning på kund (Y-axeln) kan vara relativt lätt att få fram om man tittar på befintlig historik i ekonomisystemet. Det kan vara en fördel att titta på hur mycket ni omsatt på en kund senaste tre åren då viktiga kategori 2 omsättningskunder annars inte får rätt fokus om de för två år sedan investerade stort i era tjänster/produkter och således lite mindre året efter.

X-axeln (Potential för er på enskild kund) kan dock vara lite knepigare att få fason på än Y-axeln. Allt beror på vad just ditt företag menar med potential. Även här kan tidsperspektivet på tre år framåt i tiden vara intressant att fundera på då kunder kanske inte gör samma investeringar varje år.

En enkel väg att vandra kan, för vissa branscher, vara att ta reda på vad kundens egen omsättning är (Y-axeln är ju, till skillnad från X-axeln, vad ni omsätter på kunden). Ex vis ju större omsättning desto större potential. För flertalet företag räcker dock inte detta mätvärde på potentialaxeln (X-axeln) och kan i vissa fall bli helt missvisande om det är så att kunden omsätter enorma belopp men inte har större behov av vad du levererar än en kund som omsätter betydligt mindre i alla fall.

För att X-axeln skall bli rättvis så kan man behöva ha flera parametrar att ta hänsyn till:

Potential är olika för olika branscher och du och ditt företag måste bestämma vilka faktorer ni anser vara potential för er. Nedan ger jag några exempel.

• Säg att ett företag har tio produktområden varav en specifik kund endast har och bara kommer att ha behov av fem av dessa. Där har ju en kund som har ett behov av alla tio större potential än den som bara har behov av fem, eller hur?
• Ett företag som säljer en viss typ av IT-lösningar till kommuner vet ex vis via en schablonräkning att kommuner budgeterar investeringar för just deras tjänster i relation till antal invånare som bor i kommunen. Ja, då blir ju invånarantal en parameter som visar vilken potential som finns på en enskild kommun.
• Ett annat företag som säljer ergonomiska dataprodukter till enskilda tjänstemän behöver således veta antal anställda tjänsteman på ett företag för att kunna ana potentialen.
• Ett företag undrar hur mycket respektive kund kommer att budgetera för en viss typ av investeringar närmaste tre åren och genomför en telemarketinginsats för att få direkta svar från beslutsfattare för att se vart potentialen är störst.
• Osv..

Det kan till och med vara så att man tycker att både antal produktområden (se punkt 1) och antal invånare (punkt 2) är lika viktiga potentialmätare – hur går man då?

Jo, här ringer man eller mailar mig för att diskutera vidare kring den enskilda situationen och tillsammans så tar vi fram ett poängsystem för X-axeln där respektive potentialfaktor blir ett visst antal poäng på en skala mellan 1 till ex vis 200 där ett är ingen potential och 200 är maximal potential. När vi räknar samman de olika potentialfaktorerna så får vi en summa mellan 1 till 200 och således vår markering rätt i grafen ovan.

 Krångligt, ja lite men nödvändigt för att kunna prioritera dina och din säljstyrkas insatser då tid i detta sammanhanget ÄR pengar.

Ring mig i vanlig ordning för att ställa frågor eller för att diskutera hur man kan göra i din verksamhet.

Kör så det ryker!

Hej vänner! Jag kommer, under några blogginlägg framöver, beskriva hur man på ett enkelt sätt kan få struktur på sin kundkategorisering och vilken effekt man uppnå med detta. Jag kommer även beröra vilka utmaningar och fallgropar man kan undvika. De flesta av er har säkert någon form av ordning på era befintliga kunder. A-, B-, C och D-kunder är ett relativt vanligt scenario hos företag jag träffar. En petitess i sammanhanget är att jag kallar dem kategori 1, kat 2 omsättning, kat 2 potential och kategori 3 i stället för att undvika devalveringen av D-kunder då dessa ofta är flest till antalet och står för en stor del av omsättningen.

Grundtanken är att alla kunder är viktiga men behöver olika hantering.

Om man tar i beaktning vad en säljare är värd (läs mitt tidigare blogginlägg - Mäta sin tid? Genomsnittlig kundkontakt inom B2B är 17h av 100h!) så ser man exempel på vikten av att säljarna prioriterar rätt saker. Nedan ser ni en enkel basmodell för kundkategorisering som jag kommer bygga vidare på i denna serie av blogginlägg.

Med mitt förflutna som ägare av ett analysföretag (GREAT) roade jag mig en gång i tiden med att slå samman ca 400 kundanalyser med ca 2,5 intervjuade personer per företag. Frågan som ställdes var ”Vad tycker du, som kund, är viktigast i relation till era leverantörer?” De fick sedan gradera 12 faktorer på en skala mellan 1-7 där 1 är lika med ”Inte viktigt över huvud taget” och 7 är lika med ”Direkt avgörande”. Undersökningen är gjord inom B2B och täcker in ett stort spann olika branscher, allt från privat till offentlig sektor.

Nedan finner du en generell bild över vad kunder upplever som viktigast i relation till sina leverantörer. Om du har några frågor kring definitioner på någon av de 12 faktorer som framgår nedan eller är intresserad att diskutera/fråga kring något annat så ring i vanlig ordning. En faktor som ofta hamnar högre när jag frågar säljare vad de  tror är "Möten/relation". Då jag har haft privilegiet att läsa de öppna svaren i just denna undersökning har jag en förklaring till varför denna faktor hamnar på plats 11. Ring mig så kan jag berätta. Det är ett spännande svar!

En hund…en pöl på golvet. Förr, d v s på 70-talet, så fanns en gängse uppfattning om hur man skulle få en hund rumsren. Man skulle doppa nosen i pölen! Ha i åtanke att detta var en tid då barn låg och sov i hatthyllan i bilen under färd?!

Man skulle doppa nosen i nära anknytning till dådet. Inte dagen efter då hunden då skulle ställa sig frågande till husses agerande och tänka what the f…?

Hur osannolikt det än verkar så tror jag att det finns åtminstone en lärdom att ta tillvara på i detta handhavande. Det är att feedback är en färskvara.

När jag var ny som chef, för många herrans år sedan, så hade jag ett dokument på var och en av mina anställda (jag är 100% röd kan tilläggas för de som är bekanta med discen). När väl vägledningssamtalet kom i oktober så hade jag fört anteckningar på sena ankomster, attityder, brister i måluppfyllelse o s v för hela året. Praktiskt tyckte jag! Jag hade hört från min chef att det gäller att ha på fötterna om du skall ge negativ feedback och detta hade jag tagit fasta på.

Detta resulterade i att jag var fruktad att ha vägledningssamtal med. Ja, till och med hatad ute i leden. På något tvistat sätt kunde jag bära dessa epitet med viss stolthet. I tidningen chef skrev de att konferensrummet utanför socialstyrelsens direktör gick under benämningen ”Slakthuset” något som gick i linje med mina vägledningssamtal.

Nåväl, detta är ju inte bra. Mitt råd till dig som chef är säg det när det händer annars mister du både rätt och möjlighet att åstadkomma en förändring.

Har är en länk till en bild som beskriver en vettig väg att vandra när du skall ge feedback http://sdrv.ms/17Nf5sR.

Kommentera eller ring som vanligt.

En säljchef jag coachade för ett drygt år sedan ringde mig här om dagen för att, med glädje i rösten, ge mig återkoppling på en utmaning han hade med en av sina säljares nedåtgående prestationskurva.

Under tiden för coachningsperioden så anställde han en kvinna som vid anställningstillfället kändes klockren. Hon startade under oktober månad och hennes ansvar under hösten var mest att förnya avtal. Då detta visade sig var relativt enkelt så var hennes motivation hög och hennes resultat sköt i höjden. Han kände att hon var ”så rätt”.

När hösten kom till enda och nyåret tog vid hände något. Hon började få det tuffare då avtalsförnyandet avslutats och nykundsbrytet påbörjades.

I februari, då jag och säljchefen träffades, hade hon således jobbat i fem månader och säljchefen sa till mig: - Det känns som att jag gjorde en felrekrytering trots allt. Hennes resultat har rasat och motivationen är superlåg.

När jag bad honom berätta mera sa han: - Jag funderar på att säga upp henne innan tillsvidareanställningen träder i kraft då hon senaste tiden kommit med en massa dåliga ursäkter, varit lite väl mycket sjuk och haft en rätt irriterande attityd.

Hur hanterar du henne i det dagliga arbetet då, frågade jag?

- Jag försöker verkligen uppmuntra henne, coacha henne och få henne på spår. Vi sitter med borden mitt emot varandra och när jag hör något som kan förbättras så försöker jag så smidigt som möjligt ge henne tips och idéer, typ prova gör så här i stället eller testa säg så här o s v men det är bara taggarna utåt, ursäkter och bortförklaringar.

Det låter som att hon är på spår, sa jag. – Va menar du, sa han i nästa andetag? 

Det finns många faktorer som ligger bakom ett dylikt dilemma men jag tror att två faktorer är centrala:

1. Chefens feedbackkapital
2. Medarbetarens utvecklingskurva

1. Chefens feedbackkapital

Man brukar säga att om man skall komma med negativ feedback så behöver man krattat manegen med 80% positiv feedback för att medarbetaren skall ta till sig de eventuella 20% negativ feedback som återstår. Jag tror detta är sant och jag tror även att förslag på hur man kan göra som alternativ till det man gjort är negativ feedback, oberoende på hur ”smidig” man är. Detta eftersom man säger hur någon kan göra i stället för det personen just gjort vilket innebär en kritik mot personens egna val och agerande.

När vi talade om naturen av hans feedback så kunde han konstatera att han i princip hade 100% negativ feedback. Han hade med råge förbrukat rätten till negativ feedback vilket triggat den anställdes reptilhjärna i allt högre grad.

2. Medarbetarens utvecklingskurva

Ovan ser ni en bild som visar en medarbetares generella resa från ”ny på jobbet” med all den nyfikenhet, spänning och behov av tydliga riktlinjer som denna fas präglas av (se ruta 1) till erfaren och självgående medarbetare. I denna första fas (ruta 1) är även medarbetaren lyckligt omedveten om sin naturliga inkompetens för tjänsten. Efter de fem månader som löpt i medarbetarens fall kopplat till det faktum att hon fick en tuffare situation med nybryt i stället för avtalsförnyelser så åkte hon vidare nedåt i sin utvecklingskurva (se ruta 2) med ett beteende som präglades av ursäkter, missmod och en allt mer medveten inkompetens inför vad som krävs. I denna fas kan vissa medarbetare ha en attraktiv ödmjukhet inför sitt ansvar men i hennes fall så blev det ett mer oattraktivt beteende med dåliga ursäkter och sjukfrånvaro. Något som resulterade i att hennes chef ifrågasatte sitt första intryck och var på väg att sparka henne i stället för att se vad som pågick och ta det fulla ansvaret för sin coachning av henne.

Från att i början behöva tydliga riktlinjer och vara en positiv fläkt så blev behovet av en coachande ledare större helt enkelt. Säljchefen beslöt att INTE avsluta hennes provanställning och i stället lita på sin första instinkt kring hennes förmåga. Säljchefen började även utveckla sin coachande förmåga vilket ett år senare resulterade i ett glatt samtal till mig där han konstaterade att hon var en fantastisk rekrytering.

Kommentera gärna eller ring om du vill diskutera eller ställa frågor.

Kör så det ryker!

Hej, efter en dryg veckas uppehåll på grund av en fin resa till San Sebastian tillsammans med mina helt fantastiska kollegor på Svenska Konsulthuset så är jag återigen igång.

I detta brev skulle jag vilja skriva lite mer om värdebaserad försäljning.

Vad köper kunder egentligen? Är det just er stol, pool, tjänst, labbutrustning eller vad det nu kan vara vi säljer? Är det stolen eller är det viljan att vara ”rätt” som avgör köpet och vad är då möjligheten att vara ”rätt” värd? Är det poolen eller är det förlängd badsäsong och vad är i så fall det värt? Är det labbutrustning eller är det möjlighet att öka antal analyser från 10 till 10 000 på en vecka med följdfrågan; vad är det värt? Vår förmåga att ta reda på vilka drivkrafter som ligger bakom köpet avgör hur väl vi kan ta betalt.

Vissa säljare hamnar ofta i diskussioner kring; volym, pris, storlekar, styrka/hållbarhet, leveransvillkor, mängdrabatter etc. Ibland är vissa säljare så pass färgade av den här typen av resonemang att de till och med kan leda in dialogen på ovanstående faktorer. Problemet med dessa faktorer är att de riktar in sig på priset och det kanske största problemet är att dialog färgad av dessa faktorer endast ligger i den ena partens intresse, d v s kundens.

Tips att tänka på när du vandrar den värdebaserade försäljningens väg:

• Skaffa kunskap om kundens situation (före och under mötet)
• Skaffa kunskap om kundens behov (anta före mötet och klarera med SPIN under mötet)
• S.P.I.N – indirekta behov blir specifika behov

Hur prissätter jag med värde i första rummet:

• Vad är den totala effekten av min lösning/produkt?
• Vilka mervärden erbjuder vi?
• Vilka kostnadsfördelar erbjuder vi?
• Vilken unik expertis erbjuder vi?
• ROI

Som sagt, kör så det ryker och återkoppla gärna med dina erfarenheter eller ring i vanlig ordning om du har några frågor.

Vänligen Andreas

En säljare som heter Anders berättade att han hade någon form av diagnos med autistiska drag. Han brast helt enkelt i förmågan att vara känslomässigt påkopplad i relationen med andra människor och befann sig i en känsla av utanförskap, oavsett om det var med kunder eller hans egna kollegor.

Tillställningar som bröllop, säljmöten och presentationer var alltid krävande för honom. En dag bestämde sig Anders för att kringgå sitt handikapp och aktivt anstränga sig för att vara intresserad av andra människor.

Han började arbeta med aktivt lyssnande och genom nedanstående tekniker innebar det att han, efter ett bröllop i Skåne, fick höra av sin fru att gäster och bordsgrannar tyckte hon hade en fantastiskt trevlig man. Han upplevdes som intressant, belevad och mycket charmig av alla som talat med honom. Anders (som egentligen heter något annat) är idag framgångsrik säljare och har till och med berättat att han upplever en glädje i mötet med andra människor. Nedan får du lite tips och infallsvinklar som kan hjälpa till att öka din förmåga att bli en bra lyssnare för att på så sätt få förtroende från dina kunder och öka din förmåga att sälja.

• Var tyst. Den som talar kanske är mångordig eller har svårt för att formulera sig. Ge tid.
• Visa tydligt att du lyssnar. Håll ögonkontakt, luta dig framåt, nicka då och då, ge ifrån dig små ljud som ”mm”.
• Ställ frågor för att få reda på mer. (t.ex. använd dig av principen med de öppna frågorna för att trigga igång tankeverksamheten hos kunden). - Frågor som börjar med de sju kompisarna blir öppna: Vem, Vad, Hur, När, Var, Varför, På vilket sätt?
• Observera känslorna genom att hela tiden lyssna som om du ställer dig dessa frågor. T.ex. ”Vad försöker han tala om för mig?”, ”Vad har detta för betydelse för honom?”.
• Be om närmare förklaringar när något uttrycks oklart genom att ställa öppna frågor som t.ex. ”Hur gick det till egentligen?”, ”Hur mycket?”, ”Hur många?”, ”Hur länge?”.
• Omskriv då och då under samtalet något av vad som sägs och återge det med dina egna ord- På så sätt får du en kontroll av om du uppfattat det sagda rätt, t.ex. ”Så du menar alltså att…”, ”Jag har uppfattat dig så att…”.
• Kom inte med några snabba lösningar. För att nå resultat med aktivt lyssnande måste man lita på att talaren kan nå fram till sina egna lösningar på problemen. Därför måste lyssnare avstå från att ge snabba förslag och att förmana och uppmana.

Som sagt, övning ger färdighet! Stort lycka till!

I detta inlägg vill jag tipsa om några grundläggande framgångsfaktorer som rör det allmänmänskliga spelet mellan säljare och kund.

För er som inte minns exakt hur köpprocessen inom B2B ofta ter sig består den av följande steg:

1. Kunder ser ej sitt eget behov – 2. Anar sitt behov – 3. Behov/letar efter lösning – 4. Behov/köpbenägen – 5. Studerar förslag – 6. Köper – 7. Använder – 8. Utvärderar – 9. Köper tillbehör – 10. Köper igen.

Man säger, enligt S.P.I.N, att man inte kan övertyga en kund att köpa då kunden måste övertyga sig själv. Vår roll som säljare är att hjälpa kunden från steg 1 till steg 4 med hjälp av våra frågor.

Gäller samma sak våra kunder….?

Precis som coachen ställer öppna frågor för att få den coachade att själv komma fram till hur den skall utvecklas så måste vi som säljare hjälpa våra kunder att komma fram till att de kanske har behov trots allt och får vi dem sedan, via S.P.I.N, att fundera på hur de skall lösa sina utmaningar så ökar våra chanser till affär drastiskt.

Går vi däremot in i en situation där vi argumenterar oss blå för en produkt eller tjänst för att få kunden att bli intresserad är det precis som med min snusning….jag fortsätter att snusa….

Som sagt, kör så det ryker och återkoppla gärna med dina erfarenheter  

Hej vänner!

Säljare = ”the dark force”!? ”De som lovar vad vi måste hålla”, är saker jag hör från produktionsansvariga då och då.

En av de främsta utmaningar jag stöter på hos mina kunder är brister i samverkan mellan sälj och leverans/produktion. Oavsett om det är IT-branschen eller tillverkande industri så är drivkrafter, inte sällan, olika i de båda lägren.

Vilken väg är rätt…vem äger problemet? Man får lite olika svar beroende på vem man frågar.

Jag anser att målet bör vara att alla som har en direkt eller indirekt påverkan på kund skall ha ett och samma fokus och samma drivkrafter, d.v.s. lönsamhet och kundfokus. Självfallet skall leveransen vara lönsam och lika självklart är det att säljarna skall kunna vara kreativa och deala och weela för att möta behoven han/hon stöter på.

Lösningen är enkel att skriva men kräver arbete för att uppnå.

Nedan beskriver jag de nyckelfaktorer som, jag anser, krävs för att nå framgång och gemensam förståelse för vad företaget behöver göra för att bli vinnare.

• Allt initiativ måste utgå från vad som tillför värde för kund – en dialog som baserar sig på interna      processer, missförhållanden i produktionen personliga tillkortakommanden är dömd att misslyckas. Utifrån – in, inte inifrån ut.  

• Kundansvar – säljare måste äga ansvaret för att ta kunden från A-B fullt ut. I både regn som sol       

• Börja enkelt för att lyckas på sikt. Välj en till två nyckelkunder/nyckelsegment där potentialen är stor och lönsamheten påtaglig och utgå från den/dessa i framtagandet av strategiska kund-/segmentsplaner.      Ofta ser jag att man vill göra planer på alla sina A-kunder eller segment på en och samma gång vilket ofta resulterar i ingenting.

• Gör arbetsworkshops till ett bestående element i företagets löpande arbete. I dessa workshops är nyckelpersoner som har en direkt eller indirekt på verkan på kund alltid närvarande; säljare (som äger mötet), leveransansvariga, kundservice, FoU o s v.  

• Agenda på dessa möten bör utgå från den strategiska kundplanen och syftet med mötena bör vara – hur skall vi öka lönsamheten och växa på kunden/segmentet med utgångspunkt i kundens behov? Ibland räcker det med ett möte i kvartalet och ibland en gång i veckan. Möten för mötens skull peppar inte trupperna.

• En bra övning som skapar entusiasm och glädje är att arbeta med utgångspunkt i kundens värdekedja, d v s ta fram en karta över kundens affär och se vart i kundens process ni kan skapa värde.

• Kommunicera snabba segrar och skapa en incitamentpolicy som hjälper i stället för stjälper samverkan.       

Är ni där i dag eller vill utveckla er verksamhet? Kommentera gärna eller ringa mig på 070-28 25 472 för att diskutera just era erfarenheter, mål och eventuella utmaningar.

Hit rate säkert känner till är ex vis antal lämnade offerter i relation till hur många ni får ok på. Alternativt antal ringda samtal i relation till hur många möten du lyckas boka. Om jag lämnar 10 offerter och får ok på 5 så har jag således en hit rate på 50 % på lämnade offerter. Hitrate går hand i hand med ordervärde vilket jag skrivit om i ett tidigare inlägg "Nyttan med att ha koll på ordervärdet". Efter du läst texten nedan kan du gå in på http://sdrv.ms/13XZgyt för att göra en liten övning som belyser målstyrning ur ett praktiskt perspektiv. Skriv gärna svaret i kommentarsfältet så kommer jag kommentera hur det gick för dig.

Varför mäta hit rate?

I jämförelse mellan kollegor som säljer liknande eller samma produkter/tjänster mot liknande kunder finns här möjlighet att se, beroende på skillnad i hit rate, vem som lägger mer kraft på värdeskapande dialog med kunder innan förslag skickas, samt värdeskapande formuleringar i förslag som skickats.

Med andra ord – den som ställer mest frågor till kund och sedan formulerar ett erbjudande baserat på de behov man fått reda på - vinner! I bokningssamtal kan du jämföra hitrate med kollegor på antal bokade möten i relation till genomförda samtal för att komma fram till vad som fungerar och vad som kan bli bättre i dialogen med kund.

Är 50 % hit rate bra eller dåligt? Det går inte att svara på då det skiljer sig mellan olika branscher.

Nummer ett är att börja mäta hitraten. Kolla hur mycket förslag som lämnade dina händer förra året och titta sedan på hur många av dessa som blev affär. Nu skickar ju inte alla offerter då vissa av er kanske arbetar med avrop på avtal eller ”bara” skickar ett epost med pris som man får ja eller nej på. Här gäller det att välja brytpunkt beroende på hur just din säljprocess ser ut. För mig är brytpunkten när jag skickar en offert, vilket jag alltid gör. För någon annan kanske brytpunkten är när e-post skickats med en prisuppgift eller när ett estimat skickats som sedan resulterar i om offert skickas eller inte.

Ring mig gärna för att hitta just er brytpunkt då det kan krävas en liten diskussion för att landa rätt.

Återigen, på återseende. Kör så det ryker!